Value at Stake - IT-Erfolg ausweisen

Im Artikel "Val IT – Framework zur Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT" steht geschrieben, dass ein Investitionsportfolio definiert werden soll, das für die Festlegung und Charakteristika der strategischen Richtung für Investitionen verwendet wird. Weiter definiert Val IT in der Domäne "Investment Management" auch die Prozesse, die der Investitionsentscheidung und -steuerung dienen.

Nachfolgend will ich eine Methode beschreiben, mit der ergänzend zu den Methodiken, wie sie in Val IT beschrieben werden, der Wert der IT am Unternehmenserfolg ermittelt und dargestellt werden kann. Dabei kann dies auf eine bestimmte Periode erfolgen (z.B. Jahr) oder aber auch auf ein einzelnes Projekt. Val IT in Kombination mit der Value at Stake (VaS) Methode sichert nicht nur den Wert der Investition, sondern kann auch den Wertbeitrag der IT ausweisen. Erst dadurch kann das Potential der IT für die Geschäftsentwicklung richtig eingeschätzt werde

Beitrag der IT am Unternehmenserfolg ausweisen

Eine wichtige Funktion eines IT-Managers ist es, Fehlinvestitionen auszuschliessen oder zumindest Massnahmen dafür zu treffen, das Risiko hierfür zu verhindern. Hierbei kann sich der IT-Manager auf allerlei Kennzahlen aus der Investitionsrechung wie Net Present Value (NPV), Return on Investment (ROI), Internal Rate of Return (IRR) oder auch den Payback, abstützen. Die Schwierigkeit, neben der allgemeinen Verständlichkeit, ist die richtige Anwendung der Kennzahlen sowie deren Interpretation.

IT-Manager stehen zunehmend unter Druck, den Wert, den die Informatik zum Geschäftserfolg beiträgt, in greifbarer Form darzustellen - vielfach werden von der Unternehmensführung nackte Zahlen gefordert. Das mag man für sinnvoll halten oder nicht, schliesslich existieren auch andere, z.B. qualitative Methoden, eventuell in Verbindung mit IT-Marketing (siehe entsprechender Artikel). Der Nachteil solcher Methoden ist, dass sich Zahlen halt vielfach einfacher vermitteln und interpretieren, sowie für den Entscheidungsprozess verwenden lassen.

Mit der Value at Stake Methode kann die IT-Leitung die gleichen Massstäbe anwenden, wie sie die Unternehmensleitung für die Messung der Entwicklung des Unternehmenswertes benützt. Eine wichtige Kennzahl auf dem Weg dorthin ist der Economic Profit (Residualgewinn). Er basiert auf der Erkenntnis, dass z.B. bei einem Kapitaleinsatz von einer Million Geldeinheiten, woraus ein „Gewinn“ von 75'000 Geldeinheiten resultiert, nicht unbedingt ein Mehrwert resultieren muss. Nimmt man nämlich an, dass das dafür eingesetzte Kapital mit einem Zinssatz von 10 Prozent belegt wird (diese Rendite könnte mit einem alternativen Kapitaleinsatz erzielt werden), so ist nur der über 100'000 Geldeinheiten hinausgehende Gewinn echter Mehrwert. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom Übergewinn.

Im Gegensatz dazu stehen die Economic Costs, welche den Betriebsaufwand, die Ertragssteuern und einen Kostensatz für die Kapitalrendite umfassen. Im obigen Beispiel also 600 Betriebsaufwand, 40 Ertragssteuern und 200 Kapitalkosten = 860. Der Economic Profit verdeutlicht also die Fähigkeiten eines Unternehmens, Einkünfte zu erwirtschaften, die über die Gesamtkosten, die Economic Costs hinausgehen.

Periodizität des Economic Profit

Der Economic Profit ist typischerweise eine Periodengrösse, kann also z.B. jährlich auf der Basis des Geschäftsverlaufs berechnet werden. In diesem Fall dient er vermutlich der Unternehmensleitung als Beisatz zur konventionellen Erfolgsrechnung. Aus der IT-spezifischen Sicht kann der Wert allerdings auch bezogen auf ein IT-Projekt (und demzufolge auch auf das gesamte Projektportfolio), auf eine Infrastrukturinvestition oder auch eine einzelne Massnahme berechnet werden. Um in einem Projekt beispielsweise den Economic Profit zu berechnen, müssen also die Projektkosten, etwaige Folge- und Betriebskosten, sowie der quantifizierbare Nutzen bekannt sein respektive berechnet werden. Wichtig ist hierbei, dass ein anerkanntes Verfahren für die finanzielle Bewertung von IT generiertem Geschäftsnutzen zur Anwendung kommt.

Berechnung des Value at Stake (VaS)

Wir kennen jetzt also den Economic Profit, der entsprechend dem zugrunde gelegten Zeitraum für eine Jahr, aber z.B. auch für ein einzelnes Projekt  berechnet werden kann. Diese Periodengrössen müssen jetzt in eine periodenübergreifende Kennzahl, den Value at Stake, überführt werden. Dazu müssen die einzelnen Economic Profit-Werte auf den Analysebeginn diskontiert (abgezinst) werden. Als Diskontierungssatz kommen dabei die gewichteten Kapitalkosten (WACC = Weighted Average Cost of Capital) zur Anwendung. Der WACC ist ein Mischzinssatz für die Kosten des Eigenkapitals und des Fremdkapitals. Zum Schluss werden die abgezinsten Economic Profit-Werte kumuliert, woraus der Value at Stake (VaS) resultiert.

Der WACC-Wert (%) wird wie folgt berechnet:

WACC = EK/GK * kEK + FK/GK * kFK * (1-s)

EK = Eigenkapital
FK = Fremdkapital
GK = Gesamtkapital
kEK = Eigenkapitalkostensatz
kFK = Fremdkapitalkostensatz
s = Steuersatz auf Unternehmensebene

Nachstehend die Abbildung wie der Value at Stake berechnet wird.

Vorteile der VaS-Methode

Es sind drei wesentliche Aspekte zu nennen:

• Durchgängigkeit: VaS liefert für jede Periode eine Metrik, den Economic Profit – diese Werte gehen schlussendlich in einer periodenübergreifenden Kennzahl auf, eben dem Value at Stake
• Übergreifender Projektvergleich: VaS würdigt die Kapitalbindung, also Kapital das z.B. in Sachanlagevermögen investiert worden ist. Dadurch können IT-Projekte mit hoher Kapitalbindung (z.B. Infrastrukturprojekte) mit IT-Projekten mit vergleichsweise geringer Kapitalbindung (z.B. Entwicklungsprojekte) verglichen werden.
• Multifunktionale Metriken: Zur Berechung des VaS werden verschiedene Kennzahlen (Economic Profit / Economic Costs, Weighted Average Cost of Capital  etc.) benötigt, die in unterschiedlichen Führungssystemen verwendet werden können. Diese können entweder für das Gesamtunternehmen berechnet werden, als auch für einzelne Geschäftsbereiche, ein Projekt oder auch eine einzelne Investition. 

Begriffserklärungen

ROI: Der Begriff Return on Investment (Kapitalverzinsung, Kapitalrendite) bezeichnet ein Modell zur Messung der Rendite des eingesetzten Kapitals. Der ROI beschreibt als Oberbegriff für Renditekennzahlen sowohl die Eigenkapitalrendite (Return on Equity, ROE) als auch die Gesamtkapitalrendite (Return on Assets, ROA / RONA)

Payback: Die Payback-Periode ist die Amortisationszeit, also der Zeitraum, innerhalb dessen die Anschaffungsauszahlung wieder gewonnen wird, also der Zeitraum, innerhalb dessen der im Zusammenhang mit einer Investition gebundene Kapitalbetrag wieder zurückgeflossen ist.

IRR: Internal Rate of Return, die Interne-Zinssatz-Methode, ist ein Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung. Der Abzinsungsfaktor, bei dessen Verwendung die diskontierten künftigen Zahlungen dem heutigen Preis entsprechen, heisst interner Zinsfuss. Ist dieser Zinsfuss grösser als der Kalkulationszinsfuss, ist die Investition wirtschaftlich.

NPV: Net Present Value, die Kapitalwertmethode (Barwertmethode) ist ein Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung. Durch Abzinsung auf den Beginn der Investition werden Zahlungen, die zu beliebigen Zeitpunkten anfallen, vergleichbar gemacht. Der Kapitalwert einer Investition ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition verursachten Zahlungen (Ein- und Auszahlungen). Voraussetzung ist jedoch, dass zwischenzeitliche kumulierte Überschüsse sofort zum Kalkulationszinssatz angelegt werden. Die Kapitalwertmethode erlaubt die Beurteilung einer Erweiterungsinvestition und die Bestimmung des Ersatzzeitpunktproblems.

Abzinsung: Auch Diskontierung genannt, bei der der Wert einer zukünftigen Zahlung für einen Zeitpunkt, der vor dem der Zahlung liegt, berechnet wird. Häufig, aber nicht notwendigerweise, wird mittels Diskontierung der gegenwärtige Wert (Barwert) einer zukünftigen Zahlung ermittelt. Auf Grund der Existenz von Zinsen hat derselbe Geldbetrag einen um so höheren Wert, je früher man ihn erhält. Dieser Zusammenhang wird durch die Abzinsung wiedergegeben.

WACC: Weighted Average Cost of Capital - errechnet sich als Summe der kapitalgewichteten Fremdkapital- und Eigenkapitalkosten. Bei den Fremdkapitalkosten wird berücksichtigt, dass die Fremdkapitalzinsen im Gegensatz zu Eigenkapitalkosten als steuerlich abzugsfähiger Aufwand gelten. Der WACC zeigt auf, welche Rendite Fremd- und Eigenkapitalgeber eines Unternehmens im Durchschnitt für ihre Anlage fordern, also die Mindestrendite, die eine Investition Übertreffen sollte, damit sie für ein Unternehmen Wert generiert. Damit ist der WACC ein zentrales Entscheidungskriterium bei der Evaluation von Investitionsprojekten.

In vielen Unternehmen leistet die IT heutzutage einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Die Definition und Umsetzung der IT Governance liegt deshalb in der Verantwortung der Unternehmensführung und ist ein wesentlicher Bestandteil des Führungsprozesses. IT Governance besteht aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die IT die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt.

Die Umsetzung der IT Governance wird durch verschiedene, anerkannte und akzeptierte Frameworks wie z.B ITIL und COBIT unterstützt. IT Governance muss dem Umstand Rechnung tragen, dass die IT einen (wesentlichen) Beitrag zum Unternehmenswert und -erfolg leisten muss, dies aber mit wesentlichen Risiken verbunden sein kann. Die wesentlichen Ziele von IT Governance sind:

•  Management von Infrastrukturen / Serviceorientierung
• Compliance
• Management von Ressourcen, Bereitstellungen und Aufberereitung von Informationen (Wissen)
• Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und -zielen
• Management der Risiken zum Schutz aller IT Assets
• Generierung von Nutzen und Mehrwert, Optimierung der Ausgaben und Investitionen
• Krisenmangement und Desaster Recovery

IT Governance ist eine Disziplin mit vielen Funktionen, wie beispielsweise Strategie, Organisation, Personalmanagement, Performancemanagement, Architekturmanagement, Controlling und Prozessmodellierung - um nur einige zu nennen. Einige Themen werden im folgenden besprochen.

Val IT – Framework zur Messung und Steuerung des Wertbeitrags der IT

Studien belegen, dass Unternehmen, die geeignete Managementverfahren und Methoden zur Planung und Steuerung ihrer Informationsverarbeitung verwenden, einen höheren Wertbeitrag ihrer IT erzielen. Dies gilt auch für den Erfolg hinsichtlich der Anwendung von Informationstechnologien. Dies mag das ITGI, ebenfalls Herausgeber von COBIT, dazu bewogen haben, mit Val IT ein Framework zu schaffen und herauszugeben, das sich mit Fragestellungen rund um den geschäftlichen Wert von Investitionen in die Informationstechnologie beschäftigt. Die Frage die sich nämlich stellt, lautet: "What does it take to ensure that IT results in positive - and perhaps even transformational – business value? [ITGI 2008a]. Seit 2008 liegt Val IT in der Version 2.0 vor.

Abgrenzung zu COBIT

Val IT soll COBIT vor allem in der Domäne des Finanzmanagements erweitern respektive vervollständigen. Es soll vor allem für diejenigen Personen Auskunftsbereitschaft schaffen, die sich Informationen zum Wertbeitrag ihrer IT erhoffen. Allerdings ist hierzu zu sagen, dass COBIT durchaus bereits Governance-Elemente aus diesen Bereichen beinhaltet, wodurch sich gewisse Überschneidungen ergeben können. Val IT beinhaltet aber auch neue Konzepte und Sichtweisen, die in COBIT fehlen.

Was will Val IT

Unternehmen sollen dabei unterstützt werden, den optimalen Wertbeitrag aus ihren IT-Investitionen zu erzielen, wobei natürlich Faktoren wie Kosten und Risiken berücksichtigt werden müssen. Schon lange geht es in der Informationstechnologie nicht mehr in erster Linie um die Technik, sondern darum den laufenden Wandel (Change) gestützt durch  Informationstechnologie zu begleiten, um Wettbewerbsvorteile, Synergien und brachliegendes Potential freizusetzen (unlocking value through IT-enabled organizational change). In der Version 1.0 von Val IT wurde häufig noch von "IT-enabled business investments" gesprochen, um das Wort "IT-Investitionen" zu vermeiden. Indem Investitionen über den gesamten Lebenszyklus konsequent begleitet und gesteuert werden, soll deren Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht werden, indem Risiken aktiv angegangen und zu hohe Kosten vermieden werden sollen.

Aufbau

In der Version 2.0 ist Val IT deutlich an Struktur und Aufbau von COBIT angelehnt. Val IT besteht aus drei Domänen, denen jeweils Prozesse zugeordnet sind.

Die Domäne "Value Governance" befasst sich mit der Grundordnung indem Strukturen, Prozesse und Methoden festgelegt werden. Weiter geht aber auch um die Überwachung (Monitoring) und kontinuierliche Verbesserung des Gefüges. Hier werden auch Schnittstellen zu benachbarten Disziplinen wie beispielsweise dem Finanzmanagement festgelegt.

In der Domäne "Portfolio Management" wird die Festlegung der strategischen Richtung für Investitionen sowie die Charakteristika des Investitionsportfolios festgelegt. Hier werden auch Entscheidungen über Ressourcen und Restriktionen getroffen. Investitionsvorhaben werden den Unternehmenszielen und Unternehmensrisiken entlang evaluiert und priorisiert. Ebenfalls sind Monitoring-Aktivitäten sowie die laufende Überprüfung und Anpassung des Portfolios Bestandteil dieser Domäne.

Die Domäne "Investment Management" beherbergt die Prozesse, die z.B. für Investitionsentscheidung und –steuerung dienen. Die Steuerung der Investition umfasst das Nachführen des Business Case, das Reporting über den Stand eines Investitionsvorhabens sowie die allfällige Ausserbetriebnahme eines Investitionsprogramms.

Beschreibung der Prozesse

Die Beschreibung der Prozesse erfolgt nach dem Ansatz wie er in COBIT zu finden ist. Für jeden Prozess werden

• die "Key Management Practises"
• die "Management Guidelines"
• das "RACI Chart" sowie
• die "Goals and Metrics" definiert

Die "Key Management Practises" definieren Massnahmen, die der Steuerung und Kontrolle des Prozesses dienen. Die "Management Guidelines" definieren Output des Prozesses und welchen Input er dafür von anderen Prozessen benötigt. Das "RACI Chart" definiert die Verantwortlichkeiten im Rahmen der Prozessausführung, die "Goals and Metrics" definieren die Ziele und die Schwellwerte, wie sie für die Performancemessung des jeweiligen Prozesses notwendig sind. Siehe hierzu auch die Erläuterungen zu COBIT.

Val IT beinhaltet wie COBIT Reifegradmodelle, diese beziehen sich diese aber auf die Domänen und die sogenannten Val IT Prinzipien, und nicht wie in COBIT auf die Prozesse. Diese Prinzipien sind eine Val IT spezifische Eigenschaft und werden im Folgenden kurz vorgestellt.

Prinzipien

Diese sind dem Framework quasi übergeordnet und definieren grundsätzlich Leitlinien für zwei Bereiche. Erstens sollen IT-Investitionen nicht als einzelne, unabhängige  Objekte angesehen werden sollen, sondern im Unternehmenskontext und im Portfolio interpretiert werden. Darüber hinaus sollen gemäss Val IT Investitionen über den gesamten Lebenszyklus aktiv gesteuert werden. Das Instrument des Business Case soll nicht nur für die Investitionsentscheidung berechnet, er soll anschliessend auch für die Steuerung verwendet werden.

Zweitens muss anerkannt werden, dass sich Investitionen in Art und Natur durchaus unterscheiden können, weshalb sich Management und Steuerung der verschiedenen Investitionen durchaus unterscheiden können (auch im Verbund des Investitionsportfolios). Es müssen aussagekräftige Metriken entwickelt werden, um schnell und gezielt auf Veränderungen reagieren zu können. Wichtige Interessensvertreter müssen zudem aktiv und gezielt eingebunden werden, Entscheidungs- und Verantwortlichkeitsaspekte genau definiert werden. Wie jeder andere Vorgang unterliegen auch die Val IT Prozesse stetigen Veränderungseinflüssen und müssen deshalb kontinuierlich überwacht und angepasst werden.

IT-enabled investments will:

• Be managed as a portfolio of investments
• Include the full scope of activities required to achieve business value
• Be managed through their full economic life cycle

Value delivery practices will:

• Recognize there are different categories of investments that will be evaluated and managed differently
• Define and monitor key metrics and respond quickly to any changes or deviations
• Engage all stakeholders and assign appropriate accountability for the delivery of capabilities and the realization of business benefits
• Be continually monitored, evaluated and improved

Fazit

Es ist anzunehmen, dass das Thema „Nachhaltigkeit / Erfolg von IT-Investitionen“ in nächster Zeit durchaus noch an Bedeutung gewinnen wird. Val IT leistet hier rund um das Thema „Wertemanagement“ einen guten Beitrag. In der Auflage 2.0 wurde Val IT in Struktur stark an COBIT ausgerichtet, was dem allgemeinen Verständnis und Orientierung zugänglich ist. Es sind zwar gewisse Doppelspurigkeiten im Zusammenhang mit COBIT auszumachen, nichts desto trotz stellt Val IT aber eine sinnvolle Ergänzung zur IT-Governance, wie sie COBIT zum Thema hat, dar.

Unterstützende Dokumente

Nebst dem Framework, wie es gerade beschrieben worden ist, hat das das ITGI noch einige andere, unterstützende Dokumente herausgegeben:

• Erstellung und Inhalte eines Business-Case [ITGI 2006a]
• Das Val IT Framework v1.0 [ITGI 2006b]
• Fallstudie der ING Case [ITGI 2006c]
• Das Val IT Framework 2.0 [ITGI 2008a]
• Getting Started Guideline [ITGI 2008b]

The core elements of Val IT are the value management principles to be applied, the management processes involved and the key management practices to be considered for obtaining value from IT investments. This article addresses the seven Val IT principles.

1. IT-enabled investments need to be managed as a portfolio of investments. An active managed portfolio shows an overview of all types of investments, and the associated set of activities, projects and resources. Such an overview is absolutely vital to make the appropriate and efficient investments decisions.
2. IT-enabled investments must include the full scope of activities that are required to achieve business value. All actions required to achieve value for the business need to be part of the overall program plan and the business case. Much too often, the planning beyond the delivery of the technical measures goes not that far as it should. As a result, the full costs, risks and benefits of the initiatives are not properly calculated.
3. IT-enabled investments require to be managed through their full economic life cycle. Planning to often solely focuses on the investment decision and nearby costs. Beside, long term costs, risks and benefits of the initiatives and required changes to business processes, organization and technology must be taken into account.
4. Value delivery practices have to recognize that there are different categories of investments. These categories must be assessed and managed differently. This is a must because the characteristics of the involved categories differ and require as such different evaluation criteria and different levels of analysis.
5. Value delivery practices need to define and monitor key metrics. This allows quick reaction to serious changes and deviations. Key performance indicators are a must for actively managed investments / projects.
6. Value delivery practices must engage all stakeholders and assign appropriate accountability for the realization of business benefits. Identifying of all stakeholders in the planning and execution of the investment is required, and responsibility and accountability need to be clearly established.
7. Value delivery practices have to be continually monitored, evaluated and improved. Continuous improvement is necessary to sustain the value management practices and processes over time.